Методы принятия управленческих решений. Управленческие решения: методы принятия, процессы разработки и оценки

А.Н. Асаул , И. П. Князь, Ю. В. Коротаева Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

Глава 1. Методология принятия управленческих решений

1.1. Управленческие решения: сущность, классификация и технология принятия

«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием».

Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяют прежде всего те аспекты управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты.

Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (Приложение А). Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.

Принятие решений , так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции . Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.

Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

Техническое развитие организации;

Организация основного и вспомогательного производства;

Управленческая деятельность;

Маркетинговая деятельность;

Экономическое и финансовое развитие;

Организация заработной платы и премирования;

Социальное развитие;

Бухгалтерская деятельность;

Кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:

1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);

3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Классификация по последнему признаку, а именно по степени участия персонала представлена на Рис. 1.1.

Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления . К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:

Отклонение фактических параметров от целевых;

Возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;

Изменение целей управления.

Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;

2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.

Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое.

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений» .

В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:

1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);

2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;

3) организация его исполнения.

К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

На Рис. 1.2 представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;

Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.

Принять решение , соответствующее целям и задачам организации.

Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.

Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.

Социальная ответственность – черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние:

Возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами;

Наличие ресурсов для выполнения задания;

Заданная степень ответственности за результаты.

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели. Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.

Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя .

Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений – специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений.

С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (Рис.1.3). в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;

2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;

3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления – от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу» .

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.

Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов (Рис.1.4).

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

В специализированной научной литературе описано несколько расширенных вариантов управленческого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений» .

В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий . Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения (Рис. 1.4.).

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления . В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Рис. 1.4. – Основные этапы разработки управленческих решений

Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность .

Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).

Рис. 1.5. – Основные признаки, характеризующие решения

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни, другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный – характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный – где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей . Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

Если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;

Если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;

Когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.

Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:

Может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;

Излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;

Коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;

Безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла , можно представить в следующей форме:

1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);

2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;

3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);

4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:

Взаимоисключаемость альтернатив;

Обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;

Полнота совокупности альтернатив .

Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения :

Недостаток и необъективность информации;

Ошибки собственного опыта и предпочтений;

Слабые собственные управленческие способности;

Неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений (Табл. 1.1).

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации . Она обычно состоит из следующих подсистем:

Внутренней информации;

Внешней информации;

Сбора первичной информации;

Анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

1. Структурированные и неструктурированные.

2. Скрытые и нескрытые.

3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы . Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.

Информация , используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

1. Необходимое и достаточное количество и качество информации , причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

2. Достоверность и точность информации . Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений – она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3. Своевременность получения информации . Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.

4. Полнота информации . В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.

5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

6. Технологические характеристики информации , к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации – способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:

Создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;

Разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае – автоматизированного принятия управленческих решений);

Создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.

При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.

«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл – проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте – ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте – взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации» .

Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация.

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений приемлемых для всех); в 1986 г. Дж. Бьюкену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея принятия решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц)

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб.: СПбГАСУ, 2006.– С. 5

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 200 с.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 271 с.; Солнышков Ю.С. Обоснование решений (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. – 248 с.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001. – С. 55-56

Джаман М.А. Роль менеджера в антикризисном управлении. – СПб: СПбГАУ, 2000

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика).- СПб: СПбГАСУ, 2006.- 220 с.

Здесь необходимо заметить, что нельзя допускать подмены (отождествления) понятия «предвидение» понятием «предсказание», «пророчество» и др.

Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 752

Солнышков Ю.С. Обоснование решений (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

Галушко В.П. Управленческие решения и их формализация. – Киев: Вш. школа., 1983. – 127с.; Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416 с.; Темнова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. - М.: Мап 1998.; Хофер Альфред Графические методы в управлении: Пер. с нем. – М.: Экономика, 1971. – 215 с.

В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5 % творческих личностей, 25 % эрудитов, 20 % аналитиков и 50 % рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты, диктаторы или организаторы.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. Пособие.– Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.

Планкетт Лорн Выработка и принятие управленческих решений = The proactive manager: Опережающее управление: Сокр. пер. с англ. / Л. Планкетт, Г. Хейл. – М.: Экономика, 1984. – 167 с.

Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: финансы и статистика, 1989. – 206 с.

Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие. – Челябинск: Челябинский государственный университет, 2001.

Глизнуцин В.Е. Корпоративный подход к принятию управленческих решений [Электронный ресурс] – СПб –Режим доступа: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 220 с.

Менеджмент: учебный курс Маховикова Галина Афанасьевна

5.4. Методология принятия управленческих решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

Неформальные (эвристические);

Коллективные;

Количественные.

Неформальные методы основаны на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество метода заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток – данный метод базируется, как правило, на интуиции, отчего возникает довольно высокая вероятность ошибок.

На рис. 5.1 приведена классификация методов выявления альтернатив.

Рис. 5.1. Классификация методов выявления альтернатив

При генерировании альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. К коллективным методам относится метод мозгового штурма (при дословном переводе англ. выражение «brainstorming» означает «мозгами атаковать проблему». Этот метод был разработан в 1938 г. Алексом Ф. Осборном) – используется при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей творческого мышления, умения излагать предложение конструктивно (рис. 5.2–5.3).

Рис. 5.2. Алгоритм процесса «мозгового штурма»Рис. 5.3. Схема организации мозгового штурма по А. Осборну

При мозговом штурме мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 5–15 участников. Возможен также мозговой штурм в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скоординированное наиболее оптимальное решение.

Выбор альтернатив осуществляется в условиях определенности, риска и неопределенности. Для принятия управленческих решений необходимо знание этих условий, т. е. сущности явлений, оказывающих влияние на разработку и принятие управляющих решений. Методы выбора альтернатив представлены на рис. 5.4.Рис. 5.4. Классификация методов выбора альтернатив

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений, когда лицо, принимающее решение (ЛПР), заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических, краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т. е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решения.

Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также и от степени динамики, подвижности среды, т. е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Изменение условий может происходить как вследствие развития организации, т. е. приобретения ею возможности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией.

Кроме того, условия принятия решения зависят от количества факторов, на которые организация обязана реагировать, т. е. от сложности среды принятия решения. Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности, а также увидеть сильные и слабые стороны организации, т. е. проводить SWOT-анализ.

Одним из важных моментов анализа условий неопределенности является возможность прогнозирования изменений факторов внешней среды, влияющих на выбор решения. Сложность данной проблемы заключается в том, что решения основываются на информации прошлых периодов и направлены в будущее организации. Прогнозирование изменения состояния факторов внешней среды позволит свести условия неопределенности к условиям риска и даже к условиям определенности. Для этого используют модели изменения факторов внешней среды и объектов управления. Основными методами прогнозирования являются известные методы количественных ассоциативных оценок (построение статистических прогнозов на основе временных рядов, корреляционного и регрессионного анализов и др.).

Прогнозирование на основе анализа временных рядов использует методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального сглаживания с учетом сезонной аддитивной компоненты.

Экспоненциальное сглаживание данных временного ряда основано на следующей зависимости:

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

Из книги Интернет-маркетинг. Полный сборник практических инструментов автора Вирин Федор Юрьевич

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

Из книги Эффективный Черчилль автора Медведев Дмитрий Львович

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то

Из книги Тайм-менеджмент в два счета автора Горбачев Александр Геннадьевич

Раздел II Инструменты принятия управленческих

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Глава 5 Методологические основы принятия управленческих

Из книги автора

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

Из книги автора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

Из книги автора

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Из книги автора

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:- диагностика проблемы;- определение ограничений и критериев;- определение альтернатив;- оценка альтернатив и выбор

Из книги автора

2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,

Из книги автора

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

1. декомпозиция -- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
2. диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

1. формулировка цели экспертизы;
2. построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
3. формирование экспертной группы;
4. определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
5. проведение экспертизы;
6. обработка и анализ, ее результатов;
7. повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
8. формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) -- сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы -- ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов -- это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида -- оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше -- меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование -- упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение -- указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oirx объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи -- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

1. поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
2. эксперты должны быть достаточно информированными;
3. каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты -- составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста -- метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование -- метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование -- способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности -- неэкспертный метод.

Метод теории игр -- метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. "Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр -- теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий -- поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка -- сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется

с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия -- использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация -- важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
3. Инкубация -- проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.
4. Озарение -- «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
5. Оценка -- анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов -- количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

1. для поиска новаторского решения;
2. в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
3. для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный -- более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

1. необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин -- при устном способе, 1 ч -- при письменном способе);
2. число участников должно быть оптимальным: 6 -- 12 чел. (при устном способе) и 8 -- 12 чел. (при письменном способе);
3. нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
4. сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель -- разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

1. останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
2. давать высказываться «тихим» участникам;
3. не допускать оценки высказываний;
4. на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;
5. следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
6. иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
7. сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
8. завершить встречу.

Администратор обязан:

1. записывать каждую идею;
2. составлять их краткое содержание для включения в общий список;
3. спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
4. никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
5. не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

1. правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;
2. подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:

1. изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
2. предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
3. отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую-.. щей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих - идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
4. организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками мозгового штурма. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке -- возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области -- это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению,приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
2. Быть раскованными.
3. Стараться увеличить количество идей.
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Существуют различные методы принятия управленческих решений. Формализованные, неформализованные, использующие математический аппарат или основывающиеся на творческом потенциале разума. Все они имеют общий набор правил, который помогает правильно и адекватно действовать. Расскажем об этом в статье.

Алгоритм решения любой проблемы

Низкий уровень продаж, текучка кадров, снижение доходности предприятия, негативный отзыв клиента - все это проблемы, которые необходимо решить (см., например, как составить прогноз продаж в Excel ). Каждый менеджер исходит из своего круга знаний, опыта, функционала и полномочий для того, чтобы найти наиболее эффективное решение, которое принесет максимальную выгоду.

Чем выше уровень ответственности менеджера, тем сложнее решаемые задачи. Поэтому для поиска управленческого решения применяется определенный алгоритм действий. Он давно формализован, проверен на практике, по нему работает большинство успешных команд.

Алгоритм принятия управленческого решения состоит из следующих пунктов:

1. Опишите проблему, все, что не устраивает в сложившихся обстоятельствах, как работает компания, как работает персонал, каких результатов он достигает.

2. Опишите, что хотите получить, как изменить ситуацию. Одним словом - поставьте цель. Повысить продажи, снизить текучку кадров на 90%, завоевать 50% рынка. Чем яснее она обозначена и чем подробнее прописаны задачи, которые необходимо выполнить, тем проще будет принять верное управленческое решение. Если цели размытые, то разработка будет занимать неограниченное количество времени, ведь каждый участник этой работы не будет понимать, что ему необходимо делать.

3. Соберите информацию, которая имеет отношение к поставленной проблеме. Необходимо собрать максимум сведений. Какую задачу предстоит решить, что есть в распоряжении, что необходимо приобрести, какие навыки и компетенции есть у персонала, какие условия работы сопровождают движение к цели. Для этого надо подробно ответить на вопросы - чем владеет предприятие, где это находится, где и как получить дополнительные ресурсы, есть ли уже подобные проекты в компании или у конкурентов, либо в мировой практике. Второй важный этап работы с данными - их анализ, критическое осмысление, удаление лишнего, ранжирование на главное и второстепенное. Здесь нужно сосредоточиться на том, что понадобится для работы, а что можно отсечь.

4. Разработайте несколько управленческих решений. Необходимо выбрать, как именно они будут разработаны, какая механика будет использована. Каждая цель предполагает свой метод разработки. Если метод выбран неверно, можно разработать неверный план действий, либо не разработать его вовсе.

5. Выберите и реализуйте принятое управленческое решение. В нем должны быть подробные сведения о том, кто делает, как, когда, где и что, а также с помощью чего. Выбирает и принимает решение обычно ответственное лицо, которое определяет цель, разбивает весь комплекс задач на отдельные сегменты, разделяет их между исполнителями, обеспечивает их средствами для исполнения и контролирует его реализацию.

6. Скорректируйте решение по итогам установленного периода работы. Чем быстрее вносятся изменения, тем система управляемее. Именно для этого и существует обратная связь. После начала работы по новому управленческому плану необходимо снова собрать данные, проанализировать их и скорректировать работу, учитывая методы принятия управленческих решений. В идеале этот процесс не останавливается никогда. Всегда собираются данные, всегда анализируются и всегда разрабатываются новые модели поведения.

Далее поговорим о том, какими методами пользуются для разработки управленческих решений. Теоретическая наука способы принятия управленческих решений разделяет на два вида - формализованные и неформализованные. Есть еще и смешанные, когда используются первые два в разной пропорции.

Формализованные методы принятия управленческих решений

Если кратко - формализованные методы принятия управленческих решений основаны на математическом аппарате. Основной способ работы - моделирование реальности и ее анализ.

Формализованные методы включают в себя разработку экономико-математических моделей, позволяющих обнаружить и описать части единой системы в рамках которой существует проблема. Также к ним относят экспертные мнения квалифицированных специалистов, которые могут дать обоснованные прогнозы о том, как будут развиваться события, какие факторы окажут влияние, какие явления будут влиять на события.

Эти методы подходят для структурированных проблем, которые возможно разрешить на основе статистических данных и других количественных показателей.

Коротко перечислим основные группы методов принятия управленческих решений, которые выделяют ученые-практики:

1. Статистические методы. В мире накоплено огромное множество статистических данных, которые можно применить при поиске адекватного управленческого решения. Если исходный набор данных в компании совпадает с имеющимся, то с высокой степенью вероятности, события будут развиваться так же. А это значит, надо ориентироваться на аналогичный опыт. Кроме того, статистические данные могут быть получены как в ходе собственной работы предприятия, так и в ходе статистического моделирования. К данным методам относится метод статистических испытаний и последовательный анализ. В первом случае ситуация моделируется в виртуальном пространстве, во втором - последовательно проверяются несколько гипотез.

2. Аналитические методы. Их особенность в том, что между условиями проблемы и решением проблемы стоит известная формула. То есть по сути своей - это просто уравнение, куда надо правильно подобрать переменные, чтобы получить нормальный результат. К этой группе методов относят теорию вероятностей, которая исследует случайные явления и находит в них закономерности. Есть еще теория массового обслуживания, она предназначена для задач, возникающих в массовых и регулярных процессах. Для описания случайных процессов во времени используется теория Марковских цепей.

3. Методы математического программирования. Используются при создании наиболее рационального плана действий и оптимальном размещении тех ресурсов, что есть в наличии в настоящее время у предприятия. Данные методы подходят для задач со многими переменными, действиями, исход которых заранее неизвестен. К ним относятся сетевое планирование, динамическое, линейное и нелинейное программирование. Сетевое планирование применяется, когда взаимосвязанных действий много, а задачу необходимо решить максимально быстро и эффективно. Линейное программирование – в случае, когда условия выполнения плана можно описать системой нелинейных уравнений. Если зависимости нелинейные, то используется нелинейный метод. Если план действий состоит из нескольких этапов, зависимых друг от друга, то применяется динамический метод.

4. Для принятия управленческих решений в условиях неопределенности используют теоретико-игровые методы - теорию статистических решений и теорию игр. Первая теория подходит при решении задач объективного характера в условиях неопределенной внешней обстановки. Если эта неопределенность создается умышленно, например - конкурентная борьба, когда никто не знает, что задумал конкурент, то используется теория игр.

Неформализованные и смешанные способы принятия управленческих решений

К неформализованным относят те методы, которые применяются в случае, когда математический аппарат неприменим. Они включают:

мозговые штурмы и его аналоги (метод Гордона , «635», «коллективный блокнот» и другие). Отличаясь в деталях, все они используют групповую работу в условиях коллективного обсуждения и поиска различных вариантов действия, вплоть до самых неожиданных, спорных или нереальных;
свободные ассоциации, когда привычный ассоциативный ряд подхода к проблеме разбивается и формируются новые, ранее игнорируемые подходы;
морфологический анализ Цвикки - заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на сочетание мелких и простых в достижении задач;
метод аналогии, когда исследуемый объект с неизвестными свойствами изучают по аналогии работы известного объекта;
метод инверсии, когда в ходе работы меняется постановка вопроса на противоположную, проблема переворачивается с ног на голову. Это помогает избавиться от стандартного подхода, выйти из тупика «нереально».

К смешанным методам относятся

экспертный метод, когда решение разрабатывает группа экспертов в условиях неопределенности, без возможности построения математической модели для задач экономического и научного характера, либо при работе над вопросами повышенной сложности. К нему можно отнести метод эвристического прогнозирования и метод сценариев;
SWOT-анализ заключается в определении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также построение на основе полученных данных системы действий.
дерево решений применяется при проработке сложных систем с большой неопределенностью, когда процесс разделяется на несколько ветвей, а в каждом разветвлении указывается решение и возможный итог.

Какие возможны ошибки при принятии управленческих решений

Ошибки и проблемы возникают всегда, не бывает идеальных или единственно верных решений. Перечислим самые распространенные проблемы, которые возникают в процессе принятия управленческих решений:

1. Постановка цели. Цель должна быть четкой, достижимой, измеримой, адекватной, с конкретным сроком реализации. Стать лучшей компанией - это не цель. Заработать сто миллионов долларов - это цель.

2. Неверное распределение времени. С одной стороны, слишком сжатые сроки ухудшают качество информации и ее анализ, с другой, если работа ведется слишком долго, теряется её актуальность.

3. Недостаточная квалификация команды. Самонадеянность, переоценка компетенции, пренебрежение аналитическими данными о рынке, игнорирование опыта конкурентов, конкуренция между ЛПР, неверный выбор модели принятия управленческих решений.

4. Перфекционизм. Хорошее работающее решение лучше идеального, которое постоянно разрабатывается, но не внедряется.

5. Отсутствие обратной связи. Принятый план действий нуждается в коррекции, однако часто об этом забывают, предпочитая следовать однажды разработанному регламенту. В итоге проблема усложняется, и для её устранения требуется больше ресурсов.

6. Парадоксальные ловушки. Это чисто психологическая проблема, которая мешает принимать и внедрять адекватные действия. Склонность к избыточному риску, безосновательный расчет на маловероятный благоприятный исход событий и прочие парадоксы человеческого выбора. Их огромное множество, можно упомянуть про парадокс Монти Холла про три двери и приз, Петербургский парадокс про максимальный взнос и возможность бесконечного выигрыша, «ошибку выжившего», когда ориентируются на один позитивный пример, игнорируя тысячу негативных. Сюда же можно отнести и все методы управленческих решений, основанные на субъективном опыте или самоуверенности - «я считаю, что я прав», «я так хочу», «мне повезет», «главное начать, а там разберемся». Консерватизм «всегда так было» также плохой помощник в управлении.

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер :

Зависимость между спросом и предложением;

Зависимость жизненного цикла продукции от времени;

Зависимость производительности труда от квалификации персонала;

Зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

Зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.

Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения .

Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.

В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:

Определяется главная проблема.

Определяется тип главной проблемы.

Применяется соответствующая техника решения проблем,которая может подойти для данного типа проблем.

Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.

Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:

Решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;

Не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.

Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев , дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования . К активизирующим методам относятся две группы методов:

Методы психологической активизации;

Методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся:

Конференции идей;

Методы мозговой атаки;

Методы вопросов и ответов.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:

Теоретико-игровой метод;

Метод наставничества;

Работа с консультантами.

Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:

Запрещается любая критика;

Ограничивается число участников (4-12 человек);

Формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;

Ограничивается время обсуждения (30-50 минут);

Ведется запись всех без исключения предложений.

Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:

Генерирования новых идей;

Анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.

Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой набор следующих данных:

Законодательные акты;

Справочные данные;

Имитационная модель организации;

Методики экономического расчета и прогнозирования;

Банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).

Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.

Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.