КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Michael E. Porter

COMPETITIVE STRATEGY

Techniques for Analyzing Industries and Competitors

New York London Toronto Sydney Singapore

Майкл Е. Портер

КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Методика анализа отраслей и конкурентов

УДК 65.011 ББК 65.290-2 П60

Перевод И. Минервин

Научный редактор О. Нижельская

Портер Е. Майкл П60 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­

курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

ISBN 5-9614-0143-0

В книге представлен анализ конкурентной структуры отрасли,

в основе которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Автор подробно описывает структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.

На базе приведенного анализа автор предлагает модели конку­ рентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность книги состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие рас­ пространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.

Книга предназначена для руководителей компаний, ученых-иссле­ дователей, менеджеров-практиков, преподавателей и студентов управ­ ленческих вузов и специальностей, а также для широкого круга людей, интересующихся вопросами управления.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

	Все права защищены. Никакая часть
	этой книги не может быть воспроиз­
	ведена в какой бы то ни было форме и
	какими бы то ни было средствами без
	письменного разрешения владельца ав­
	торских прав.
	© The Free Press, 1998.
	All rights reserved.
ISBN 5-9614-0143-0 (рус.)	© Альпина Бизнес Букс, перевод,
ISBN 0-684-84148-7 (англ.)	оформление, 2005

	ОБЩИЕ АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
	СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛЕЙ
	Структурные факторы, обусловливающие
	интенсивность конкуренции
	Структурный анализ и конкурентная стратегия
	Структурный анализ и определение отрасли
2. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
	Три варианта базовой стратегии
	Застревание на середине
	Риски базовых вариантов стратегий
	МЕТОДИКА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТА
	Компоненты анализа конкурента
	Сведение воедино четырех компонентов -
	характеристика реакции конкурента
	Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли
	Необходимость системы получения информации

		сигналов
	История как дополнительное средство определения сигналов
	Может ли работа над сигналами отвлекать внимание?
	КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
	Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв
	Конкурентные действия
	Обязательство
	Фокусные точки		...........................
	Замечание относительно информациии секретности...........................

6. СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ

	ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПОСТАВЩИКОВ
	Выбор покупателей
	Стратегия закупочной деятельности
	ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ
	Направления конкурентной стратегии
	Стратегические группы
	Стратегические группы и прибыльность фирм
	Выводы для формулирования стратегии
	Карта стратегических групп как аналитический инструмент
	ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ
	Основные концепции эволюции отрасли
	Эволюционные процессы
	Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли
II. БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ
	ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ

9. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ

10. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ
Структурные условия функционирования
Проблемы, ограничивающие развитие отрасли
Рынки для нового продукта на раннем и последующих этапах
Стратегический выбор
Методы прогнозирования
В какую отрасль войти
11. ПЕРЕХОД К ЗРЕЛОСТИ
Изменения отрасли в переходный период
Некоторые стратегические последствия переходного периода
Стратегические ловушки переходного этапа
Организационные последствия зрелости
Переходный этап и руководитель высшего звена
12. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ
В ПЕРИОД СПАДА
Структурные факторы конкуренции на этапе спада
Стратегические альтернативы периода отраслевого спада
Выбор стратегии в фазе спада
Ловушки на этапе спада
Подготовка к фазе спада
13. КОНКУРЕНЦИЯ В ГЛОБАЛЬНЫХ ОТРАСЛЯХ
Источники и препятствия глобальной конкуренции
Эволюция и превращение отрасли в глобальную
Конкуренция в глобальных отраслях
Стратегические альтернативы в глобальных отраслях
Тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию
III. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ... ..361

Долгосрочные контракты и экономия на основе интеграции................
Иллюзии в отношении вертикальной интеграции......................
15. НАРАЩИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ
Элементы решения о наращивании мощностей
Причины избыточных мощностей
Стратегии опережения
16. ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС
Вхождение путем внутреннего развития
Вхождение путем приобретения
Поэтапное вхождение
Приложение А. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА
КОНКУРЕНТОВ
Матрица «рост/доля рынка»
Матрица «позиция компании/привлекательность отрасли»
Приложение Б. КАК ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Стратегия анализа отрасли
Анализ отрасли и конкурентов на основе
публикуемых источников
Анализ отрасли на основе сбора данных на местах
Список основных источников

ВВЕДЕНИЕ

Когда восемнадцать лет назад вышло первое издание «Конкурентной стра­ тегии", я надеялся, что книга вызовет определенный интерес. Для этого бы­ ли основания, поскольку она явилась итогом масштабного исследования, получившего одобрение коллег, а предварительные варианты глав тщатель­ но разбирались моими студентами, обучавшимися по программам МВА, а также на курсах для высшего управленческого персонала.

Однако отклик на книгу и роль, которую она сыграла в открытии новой области исследований, превзошли мои самые оптимистичные ожидания. С идеями книги ознакомилось большинство студентов школ бизнеса во всем мире в программах основных курсов по политике или стратегии, спе­ циализированных факультативных курсов по конкурентной стратегии, а также те, кто обучался таким специальностям, как экономика, маркетинг, управление технологией и информационные системы. И насколько я мо­ гу судить по многочисленным письмам, личному общению, а теперь и по электронной почте, эти идеи освоили профессионалы как крупных, так и мелких компаний. Они нашли признание у большинства консультантов по стратегии, возникли фирмы, помогающие компаниям в практическом при­ менении этих идей. Финансовым аналитикам следует прочесть эту книгу, прежде чем получить соответствующую сертификацию.

Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслево­ го анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмент­

	ВВЕДЕНИЕ

та. Многие мыслящие профессионалы восприняли книгу как руководство к действию, и это означает исполнение моего желания, которое я испыты­ вал на протяжении всей карьеры, - желания повлиять на то, что происхо­ дит в реальном мире.

Конкурентная стратегия стала также предметом академических иссле­ дований. В настоящее время эта область привлекает многих специалис­ тов по проблемам управления, выдвигающих широкий круг собственных идей. Она пользуется большим вниманием среди исследователей-эконо­ мистов. Огромное удовлетворение вызывают объем и содержание публи­ каций, так или иначе инициированных книгой. Ряд выдающихся ученых, занятых в этой области, со многими из которых я имел честь общаться в процессе обучения, консультирования или совместной работы, реализо­ вали мое главное стремление - внести вклад в накопление и распростра­ нение знаний.

Переиздание «Конкурентной стратегии» заставило меня задуматься о причинах резонанса, вызванного книгой. Теперь, по прошествии време­ ни, они более ясны для меня. Конкуренция всегда была центральным пун­ ктом повестки дня компаний, но, разумеется, не последнюю роль сыграло и то обстоятельство, что книга вышла в момент, когда компании во всем мире пытались справиться с растущим соперничеством. Конкуренция, за­ хватывая все новые и новые страны, безусловно, превратилась в постоян­ ную тему нашего времени. Ее интенсивность возрастает и сегодня. В 1980-е годы невозможно было представить себе перевод книги в Китае (который был осуществлен в 1997 г.), как невозможно было представить ее издание на чешском, словацком, венгерском, польском или украинском языках.

Книга восполнила пробел в представлениях о менеджменте. Роль гене­ ральных директоров, укрепляясь на протяжении нескольких десятилетий, становилась более определенной по отношению к специалистам. Страте­ гическое планирование как разработка долгосрочного направления раз­ вития предприятия стало общепринятой важнейшей задачей. Как я отме­ чал во введении к первому изданию «Конкурентной стратегии», первые исследователи в этой области, такие как Кеннет Эндрюс и Роланд Кристенсен, поставили ряд важных вопросов, связанных с разработкой страте­ гии. Однако еще отсутствовали систематические и точные инструменты для получения ответов на эти вопросы - методы оценки отрасли, в ко­ торой действует компания, ее конкурентов, а также выбора конкурентной позиции. Ряд созданных для стратегического консалтинга фирм пытались решить эти проблемы, однако в основе их идей, как, например, кривой опыта или обучения, лежали единая концепция конкуренции и единый тип стратегии.

10.07.10

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.» Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.»

Преимущества данной стратегии.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия дифференциации

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция «застрявших посередине»

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта — минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии — три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету — выбрать одну из трех стратегий.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер профессор, консультант - его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена.

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду - потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода(но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:
1. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.
3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

· Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть: технологические достижения; новые конкуренты; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

· Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:
разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д.

· Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:
разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной.

СТРАТЕНГИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА (ЦЕЛИ И ВАРИАНТЫ)

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

Имеются следующие альтернативы.

1. Стратегии проникновения на рынок. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Варианты:

Развитие первичного спроса, либо путем привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования

Увеличение доли товаров на рынке путем улучшить товар или оказываемые услуги; изменить позиционирование марки; пойти на значительное снижение цены; укрепить сбытовую сеть;

Изменение позиционирования торговой марки

Приобретение рынка для своего старого традиционного товара путем: покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

2. Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Варианты:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке;

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны.

3. Стратегии развития товаров.

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Варианты:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства.

СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО И ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА (ЦЕЛИ И ВАРИАНТЫ)

Стратегия интегрированного роста.

1. Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.

2. Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегии горизонтальной интеграции. Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия диверсифицированного роста.

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

1. Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ (ЦЕЛЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДЕНИЦЫ, ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПРИ АНАЛИЗЕ СХП)

СХП - основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Исследования показали, что: для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Стратегическое планирование требует соблюдения 3 основных условий:

· Управление деятельностью фирмы строится на принципах управления хозяйственным инвестиционным портфелем. СХП – это набор видов деятельности и товаров которыми занимается или будет заниматься фирма в будущем. При планировании считается что каждое направление деятельности в этом портфеле имеет определенный потенциал получения прибыли для фирмы. Ресурсы фирмы распределяются в соответствии с этим потенциалом получения прибыли. Принято считать СХП хорошим если этот портфель оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны фирмы к возможностям среды.

· Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности в СХП. Она приводится через изучение анализов показателей рыночного спроса и конкурентные позиции фирмы на конкретном рынке.

· Для каждого направления СХП разрабатывает план достижения долгосрочных стратегических целей.

Итог 3-х условий: т.о. фирма анализирует имеющийся у нее СХП и принимает решения на какие направления следует направить в каком объеме ресурсы (финансовые, трудовые). Фирма должна разработать стратегии роста с возможным включением в СХП новых направлений.

Стратегические бизнес единицы (СБЕ)

СБЕ – это направление деятельности фирмы, которая имеет собственную миссию и задачи своей деятельности. Деятельность СБЕ можно планировать не зависимо от других СБЕ. В качестве СБЕ может быть отдельная товарная группа, отдельный товар (если очень уникальный и у него есть свой рынок).

СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Типовые характеристики СБЕ

· СБЕ должна быть представлена на однократном рынке с родственными технологиями;

· СБЕ обладает всеми необходимыми ресурсами для успешной деятельности (НТ, финансовая, трудовая базы)

· руководство СБЕ не несет ответственность за показателей действия своего СБЕ;

Фирма может осуществлять корпоративные стратегии и поддерживать какие–либо отдельные СБЕ для того чтобы обеспечить их существование на рынке. За счет синергетического эффекта СХП позволяет получать дополнительную прибыль. Управление ресурсами предприятия при анализе СХП проводится с использованием определенных инструментов. Наиболее распространенные: матрица БКГ; матрица GE (дженирал электрик) (матрица Маккинзи).

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

14.08.2014

В этой статье мы рассмотрим понятие конкурентной стратегии по М. Портеру.

Практически все специалисты по маркетингу говорят, что «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», написанная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Юджином Портером еще в 1980 году, до сих пор актуальна. Какие же стратегии предлагаются? В чем их суть? Можно ли их комбинировать?

1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);

2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП – уникальное торговое предложение);

3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.

Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть на пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как вместе, так и по отдельности:

1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на данном рынке;

2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на рынок других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар (услугу);

3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);

4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной способности и т.д.);

5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со стороны поставщиков экономическими рычагами.

Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение компанией устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене, продукте или «нише».

Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех конкурентных стратегий.

1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене

Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:

• защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные компании в условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
• защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все, что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен ближайшего конкурента;
• защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия поставщикам;
• порождают высокий «входной порог» для вступления новых конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам и/или эффекта масштаба;
• как правило, ставят продукцию компании в более выгодное положение относительно аналогов-заменителей.

2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту

Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).

А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.

Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?

• защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);
• уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;
• защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
• защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;
• а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.

3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»

Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.

Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.