Или же нечто среднее: иногда разговор попросту не клеится. Заранее продумывать беседу - не лучший вариант, но и вступать в разговор, не имея под рукой примерный список общих тем, тоже не дело. Если вы когда-нибудь пытались отойти от экспромта и перебирали в уме темы для разговора (причем в итоге все, как обычно, сводились к обсуждению погоды), то наши рекомендации вам пригодятся.

Перед вами советы на те случаи, когда вам нужно завести разговор на работе.

С основателем компании или ее главой

Вы: «Здравствуйте! Как проходит ваша неделя?».

Начальство: «Неплохо. Много дел! А как вы сами?».

Вы: «Отлично. Очень рад работать над [самая важная для вас часть проекта]».

В крупных компаниях работает много людей, поэтому нет ничего плохого в том, чтобы в ходе разговора с главой или владельцем фирмы вставить информацию о себе. Если вы не уверены, что начальник знает, как вас зовут, самое время протянуть ему руку и сказать «Вроде бы, мы с вами не знакомы. Меня зовут [ваше имя]».

С новичком

Вы: «Привет. Ты же пришел [на этой неделе, в прошлую пятницу], да? Я [ваше имя] из команды [X]. Ну, как устроился на новом месте? В [популярное кафе неподалеку] еще не заходил?»

Новичок: «Да я нормально, спасибо. Многому, конечно, еще предстоит научиться, но мне все нравится. А ты давно здесь работаешь?»

Вы: «С [время, когда вы начали работать]. До сих пор не могу поверить, что [здесь какое-нибудь памятное событие из жизни компании, которое вы застали]».

Ваша задача - завести разговор и сделать так, чтобы новичок расслабился. Нет, конечно, вы можете отвести взгляд при виде нового человека, буркнуть ему «привет» и побежать дальше варить свой кофе, но вы ведь способны на большее, правда? Дружелюбные отношения с коллегами того стоят.

Помните, быть новичком всегда трудно. Если вам важна компания и ваша роль в ней, уважайте ее культуру и развитие - для начала не игнорируйте новичков, думая, что с ними должен подружиться кто-то другой.

С коллегой, который работает тут уже сто лет (и которого вы боитесь)

Вы: «Я вот думаю, куда сходить на обед. Здешние места пока плохо знаю, а вы тут уже давно работаете. Не подскажете, где есть хорошие заведения?»

Коллега: «А что именно вас интересует?»

Такое начало открывает много вариантов для разговора. Это, конечно, не та ситуация, когда вам нужно быстро завязать разговор, но раз вы так боитесь заговорить с этим человеком, то стоит преодолеть себя и сказать не только «Здравствуйте. Как ваши дела?».

Завести разговор на тему работы не будет опрометчивым, но вам будет проще, если вы хотя бы немного понимаете, над чем именно работает ваш коллега. Постарайтесь указать на его или ее опыт (в данном случае - знание места, где можно пообедать). Вполне возможно, что это добрейших человек, и у вас о нем сложилось неправильное представление. Единственный способ узнать это - смело начать разговор.

С организатором мероприятия

Вы: «Отличное место. Спасибо, что все это для нас устроили. Планируете часто такое проводить?»

Организатор: «Знаете, конечно планирую, потому что в моей компании…»

Вы наверняка слышали, что большинство людей любит поговорить о себе? Так вот и воспользуйтесь этим. Такой подход особенно полезен, если вы не представляете, о чем говорить с человеком, которого только что встретили, или боитесь, что не можете рассказать ничего интересного.

Если вы начнете разговор с организатором в таком ключе, то маловероятно, что вам придется что-либо отвечать. Вам лишь надо будет периодически вставлять несколько фраз, дабы поддержать разговор и произвести хорошее впечатление.

С VIP-персоной

Вы: «Здравствуйте. Меня зовут [ваше имя]. Знаю, вы очень заняты, но я понял, что буду потом жалеть всю свою жизнь, если не подойду и не скажу вам, что ваше приложение просто гениально».

Скорее всего, максимум, что сделает знаменитость, это поблагодарит вас, и эту благодарность не нужно принимать на свой счет. Комплимент - всегда хорошее начало для разговора. Если вам есть, что хорошего сказать о компании, программе или продукте этого человека, то почему бы с этого и не начать беседу и посмотреть, куда она пойдет дальше?

С бывшим начальником

Вы: «Рад вас видеть! Как там дела в [название компании]? Я читал, что вы расширили [отдел или производство]. Наверняка вы рады такому развитию».

Бывший начальник: «Да, я рад. Сейчас все немного сумбурно, но работать интересно. Мне нравится, что есть возможность на чем-то сфокусироваться».

Неважно, при каких условиях вы покинули компанию, все равно не надо притворяться, что вы не видите своего бывшего начальника у столика с закусками. Ведите себя с ним вежливо. Тем самым вы продемонстрируете свой характер и профессионализм. Это не первый случай, когда вы сталкиваетесь с тем, с кем не хотите общаться, но, как говорится, навык приходит с опытом.

Даже если ваш бывший начальник злится на вас после вашего ухода, вряд ли он сможет проигнорировать вашу доброту.

С сотрудником из незнакомого отдела

Вы: «Ну что, как у вас проходит неделя? Заняты проектами?»

Cобеседник: «Заняты сильнее обычного, потому что сейчас работаем над [главный проект команды]».

Вы: «О, интересно. Не знал, что вы тоже этим заняты. А что именно вы делаете?»

Такое неопределенное начало разговора дает понять, что вы не знаете, чем именно занимается этот сотрудник (не переживайте, наверняка он тоже не знает, что вы делаете). Но, тем не менее, так вы можете начать разговор о его делах и работе его команды.

Если ваш собеседник оказался разговорчивым, возможно, он подробно распишет, что делает его отдел, и у вас будет, о чем поговорить при следующей встрече. Если же он малообщителен, то вы можете рассказать о своей работе.

Со «второй половинкой» вашего босса

Вы: «Как хорошо, что вы смогли прийти. Здорово, наконец, встретить человека, о котором столько слышал. Сьюзен говорила, что вы любите вместе готовить. Какое блюдо у вас получилось лучше всего?»

Собеседник: «Сложно сказать. Наверное, курица в духовке…».

Такое начало разговора подразумевает, что вы вспомните что-нибудь из того, что слышали от босса о его «второй половинке». Если же вам ничего не приходит на ум, попробуйте узнать о ней более популярным способом, спросив: «Интересно, от каких дел мы вас отвлекли наши мероприятием?» или «А что еще интересного у вас случилось на этой неделе (помимо этой встречи!)?».

Разговаривая со «второй половинкой» начальника не стоит вести себя слишком расслабленно и как будто вы давно знакомы. Но и не стоит относиться к ней как к чужому человеку. Как и в случае с, казалось бы, недружелюбным коллегой, старайтесь не нервничать. Если у вас с начальником уже хорошие рабочие отношения, то общение с его «второй половинкой» только их улучшит.

Со стажером

Вы: «Как выходные? Смотришь или читаешь сейчас что-нибудь интересное?»

Стажер: «Отлично. Я сейчас подсел на [первый сериал] и [второй сериал]. Смотришь их?»

Вы: «О, я слышал, что [первый сериал] клевый, но пока еще не смотрел. Но я смотрю [второй сериал]. Обожаю актера, который играет папашу».

Начав беседу с темы про сериалы, книги или фильмы, у вас вряд ли возникнут проблемы с продолжением разговора. Если, конечно, стажер не живет в пещере и не знает, что творится в мире. Найдите какие-нибудь общие интересы или обсудите то, с чем вы категорически не согласны. Вам нравятся «Американцы», а ему «Карточный домик»? Вперед. Хороший способ продвинуть разговор дальше стандартного «Привет. Как выходные?», «Хорошо, у тебя как?».

Конечно, все это примерные ситуации. Невозможно предугадать, как именно вам ответит собеседник. Но это и неважно. Если вы научитесь походить к людям и заводить разговор, то вы с легкостью справитесь в любой ситуации. Будьте собой, будьте искренними и поймите, что начало и ведение беседы требует определенных усилий от большинства людей.

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, - все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.

Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.

Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения - в этом и состоит суть их работы.

Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.

Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.

Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.

Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.

Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.

Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок - знак защитной реакции.

Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание - признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях - так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными - представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

Разбейте эти задачи на отдельные задания.

Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя - вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

• Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
• Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
• Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
• Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

• Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
• Объясните причины своего отказа.
• Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
• Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает - время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

Обозначьте тему или цель.

Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

Джек Гриффин - автор книг о проблемах деловой коммуникации.